The Morning Star Company czyli ponadprzeciętne wyniki turkusowej firmy

Udostępnij:


Sprawdź w jaki sposób działa Morning Star jeśli chcesz się przekonać jak turkusowe zarządzanie może wspierać firmę produkcyjną w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników.

The Morning Star Company została założona w 1970 r. przez Chrisa Rufera. Firma zajmuje się przetwórstwem pomidorów, zatrudniając ponad 600 pracowników stałych i ponad 4.000 sezonowych współpracujących w ramach 23 jednostek biznesowych.
Uwagę przykuła dwiema niebanalnymi charakterystykami. Pierwsza to oszałamiające wyniki biznesowe: podczas gdy rynek, na którym działają rośnie w tempie ok. 1% rocznie, Morning Star notuje permanentne dwucyfrowe wzrosty w sprzedaży, przychodach oraz zyskach i obecnie jest największym na świecie przetwórcą pomidorów. Druga to stworzenie struktury organizacyjnej bez hierarchii menadżer-pracownik, do czego podstawą była libertariańska filozofia wyznawana przez założyciela.
Bazując na niej Chris Rufer zdefiniował dwie podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa:
1. Nie można nikogo do niczego zmusić ("people should not use force against others")
2. Dotrzymuj słowa - każdy jest odpowiedzialny za swoje zobowiązania ("people should honor the commitments they make to others")

Co czyni Morning Star firmą turkusową?

1. Jasna i precyzyjnie określona wizja
Każdy pracownik Morning Star w swoich działaniach jako drogowskazu używa dokładnie zdefiniowanej wizji firmy, której członkowie są „samozarządzającymi się profesjonalistami podejmującymi komunikację i negocjującymi koordynację swoich działań z innymi pracownikami, klientami, dostawcami i współpracującymi firmami, bez wydawania nikomu poleceń.”

2. Kaskadowanie misji
Morning Star każda jednostka biznesowa i każdy pracownik posiada swoją misję odnoszącą się wprost do misji całego przedsiębiorstwa. Dzięki temu każdy dokładnie wie i rozumie w jaki sposób przyczynia się do realizacji celów firmy i jest w stanie samodzielnie dopasować do nich swoje działania będąc odpowiedzialnych za zdobycie odpowiedniej wiedzy i materiałów do tego niezbędnych.

3. CLOU
Stworzona w powyższy sposób sieć wzajemnych zależności umacniana jest dzięki Colleague Letter of Understanding (CLOU). Jest to pisemne zobowiązanie negocjowane pomiędzy pracownikami określające zakres oraz mierniki dostarczanych sobie wzajemnie usług. Każdy z pracowników negocjuje z kilkoma do kilkunastu innych kolegów co przekłada się na kilka tysięcy formalne określonych relacji między pełnoetatowymi pracownikami.
[LINK]Więcej o metodzie przeczytasz tu.

4. Samoorganizacja
Podobnie jak pracownicy również całe jednostki biznesowe negocjują wzajemnie w jaki sposób będą się wspierać. Ponieważ są to niezależne decyzje osób bezpośrednio za nie odpowiedzialnych są lepiej dopasowane zarówno do celu firmy jak i realiów działania niż w przypadku odgórnie narzucanych celów.
Samoorganizacja nie oznacza robienia czegokolwiek się chce, lecz bycie częścią procesu podejmowania decyzji o tym co należy zrobić.
(“Self-management does not mean doing whatever you want, it’s about being part of determining what to do”)

5. Swoboda podejmowania decyzji
Każdy pracownik może podjąć dowolną decyzję w zakresie działania firmy, również jeśli chodzi o wydatki. Muszą jednak uzasadnić swój pomysł odpowiednimi wyliczeniami rachunku zysków i wydatków a także konsultować je z osobami, na które zmiana będzie mieć wpływ. Dzięki temu pełna swoboda zamiast powodować chaos przyczynia się do podejmowania lepszych decyzji - opartych o prawdziwe potrzeby i zweryfikowanych najbardziej kompetentnych ludzi.
Pracownicy mają pełne prawo do samodzielnych decyzji ale niezwykle rzadko robią to samotnie. Nikt natomiast nie ma prawa zablokować czyjegoś pomysłu.

6. Dostęp do informacji
Aby podejmować samodzielnie decyzje mające wpływ na całą firmę pracownicy potrzebują dostępu do informacji, które klarownie zobrazują zarówno obecną sytuację firmy jak i konsekwencje wprowadzanych zmian.
Dwa razy w miesiącu każda jednostka biznesowa publikuje swoje wyniki finansowe w sposób dostępny dla każdego z pracowników firmy. Podobnie, dzięki wewnętrznemu systemowi informatycznemu każdy może sprawdzić stan realizacji zobowiązań i mierników zadeklarowanych przez swoich kolegów w ich CLOU. Pozwala to w każdej sytuacji ocenić wpływ decyzji na inne obszary firmy

7. Role i rozwój
Możliwość samodzielnego określania swoich zadań w połączeniu z brakiem hierarchii stanowisk oznacza, że jedynym sposobem na "awans" i podwyżki jest ciągłe samodoskonalenie i poszerzanie swojego zakresu odpowiedzialności.

8. Rozwiązywanie konfliktów
Różnice zdań są nieuniknione w relacjach międzyludzkich a skoro występują w firmie, w której nie ma szefa mogącego pełnić rolę sędziego potrzebny jest klarowny proces wypracowania wspólnego stanowiska pomiędzy poróżnionymi stronami. Morning Star wypracowało taką metodę, przeczytasz o niej więcej [LINK]na tej stronie.[LINK]
https://thinking-teal.blogspot.com/2018/04/proces-rozwiazywania-konfilktow.html

9. Retrospektywa
Na koniec każdego roku każdy ze współpracowników musi przygotować raport z własnych działań uwzględniający w jaki sposób zrealizowali zobowiązania określone w swoich CLOU. Każdy otrzymuje również informację zwrotną na temat swojej pracy od tych, z którymi CLOU podpisali.
Podobnie każda jednostka biznesowa musi przedstawić i uargumentować swoje osiągnięcia i wyniki z ostatnich 12 miesięcy.


WWW: www.morningstarco.com
FB: www.facebook.com/MorningStarTrucking/

Powiązane wpisy:
CLOU
Modelowy proces rozwiązywania konfliktów
Kaskadowanie misji

Na podstawie:
www.morningstarco.com
www.youtube.com/watch?v=qqUBdX1d3ok
hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
www.moznainaczej.com.pl/organizacje-turkusowe-na-swiecie/morning-star
corporate-rebels.com/morning-star/


Brak komentarzy